如下為部分對話紀錄：
（曾可能發(fā)生的）收購 Google
科斯拉：我討厭在人們不需要你去介紹嘉賓的時候還不得不介紹你們是誰。我想用這樣一個話題開始我們的討論。幾年前，我記得是 1997 年，拉里和謝爾蓋幾乎被收購了。你們倆能夠和我們透露一點嗎？我總是想知道是否有不同版本的故事，如果這件事確實曾經發(fā)生過的話。
謝爾蓋：好的。我們當時開發(fā)了一種技術，叫做 PageRank。悲劇，不是叫 BrinRank（Page 和 Brin 是兩個創(chuàng)始人的姓）。但是不管怎樣，叫 PageRank 很可能效果更好。我們開發(fā)的這項技術，我們覺得在搜索上很有效。單就這項技術來說，還不能稱之為一個真正完整的搜索引擎。當時我們只能做到頁面標題的搜索，很好的標級排序。但是我們向當時的一些搜索引擎公司展示了這項技術。你們當中一些人可能還記得它們——Infoseek、Excite 和 Lycos?？赡茏钣信d趣的是 Excite，也就是你科斯拉了。你當時是 Excite 的投資人。我們當時和這幾家公司聊了一段時間。你也記得這一點。最后的結果，我記得是公司管理層對這項技術不是很感冒。但是我記得當時有我們四個人——四個斯坦福的研究生。我記得我們當時給科斯拉發(fā)了一個消息。就是一封簡短的郵件，“我們真的不想賣，但是如果有 160 萬美元的話，可以成交?！睅追昼娭?，我們收到了回復?！板X數(shù)可不小，但是好吧，我們買。”這的確是科斯拉的風格。接著，十分鐘之后，斯考特（Scott）——我們四個人當中的一個——跑進來，一邊笑著，表情很燦爛。原來是他假冒了一封回復郵件，那時候假冒回復郵件還不像現(xiàn)在這么嚴重。不管怎樣，我們好好享受了一個大玩笑。顯然收購沒有實現(xiàn)，我們之后打造了自己的搜索引擎。
科斯拉：我記得當時我們實際上同意的交易金額是 35 萬美元。
佩奇：什么？這才是典型的科斯拉。
布林：現(xiàn)在你想重新談收購嗎？才 35 萬美元。
科斯拉：我當時很難說服 Excite 的管理層去同意收購 Google。
佩奇：我認為你說的意思是他們不太想花 160 萬美元，而我們又不太想改變交易金額。
科斯拉：他們當時覺得不需要這項技術。我用這個話題作為開頭，只有一個很簡單的原因。有許多許多事情，可能會有一個完全不同的發(fā)展路線。我真的很欣慰他們當時沒有收購，因為那樣的話世界可能會是一個非常非常不同的樣子?；仡欉^去，我覺得如果佩奇和布林真的出售了公司而不去追求他們的理想、像這樣改變世界的話，那真的真的會是一個悲哀。
佩奇：這實際上是一個很有趣的故事，因為我們當時沒有出售的原因是收購金額沒有那么多？我真的不知道。當時我們還是研究生，吃的也是墨西哥煎餅什么的，一百萬美元是一個不錯的價格。我認為當時真正沒有出售公司的原因是，我們與所有的互聯(lián)網搜索公司都接觸了，他們就是對我們所做的事情不感興趣。顯然他們不想收購這家公司，這家除了員工一無所有的公司。也就是說他們想要我們幾個人，但是我們問自己，“如果這些公司都不相信搜索的未來，我們?yōu)槭裁催€要為他們工作？”我們去這些公司不會有任何好事情發(fā)生的。所以最終我們是因為這個原因放棄出售。這些公司對搜索并不感興趣，這也是為什么我們連拿到一百萬美元都有難度的原因。我猜，在當時來說，是很大一筆錢。但是我認為，互聯(lián)網搜索最終將會變得非常重要。關鍵是真的想要在這個領域做一些事情，這些公司看起來不會做到這一點。
短視
科斯拉：當商人接管一家公司的時候奇妙的事情就發(fā)生了，他們會關注短期的營收，缺乏長遠的視野。這一點展開討論一下不錯。大多數(shù)公司都以失敗告終，我說的并不僅僅是創(chuàng)業(yè)公司。但是如果你看一下標普 500 強公司的話，許許多多大型企業(yè)的業(yè)務正在以越來越快的速度萎縮。人們都嚇到了。公司需要做些什么——無論是大公司還是小公司——來應對這些挑戰(zhàn)？他們要如何采取不同的策略？谷歌是如何采取不同策略的？
佩奇：當我們談論大多數(shù)公司的時候，我的確認為這些公司的領導者是很短視的。試想一下由你來負責管理埃克森石油（Exxon），你會怎么做？假設你想要這世界上最值錢的公司去做一些好的事情。很可能許多人都認為它們并沒有在做好的事情——比如環(huán)境方面的考慮等等。但是如果一家公司有很大的實力——全球制造和運營、政府關系等等，以 20 年為期來看的話，它很可能會做許多不同的事情。但是如果以四年為期來考慮，這就是一個很難回答的問題了。未來四年你會去做什么？我覺得四年是一家財富 500 強企業(yè) CEO 的平均任期長度。如果你是按季度評估的——顯然，有一些壓力會好，這樣你就會去做點實際的，賺錢、改進業(yè)務什么的。但是我認為給領導人四年時間去做什么是非常困難的。四年時間解決大的問題是很難的。我認為如果是 20 年的話可能就非常容易了。我們的整個制度建立的方式讓大公司的領導者很難施展。你正在做的事情最終隨著時間的過去都沒什么用，無論原因是什么——環(huán)境的、社會的或者無論什么。
科斯拉：我想請你們兩位就 Google 目前的狀況發(fā)表一些觀點。對于 Google 來說，未來 5 到 15 年真正關鍵的東西是哪些？有哪些領域將會變得至關重要？
布林：我覺得如果有一些領域是至關重要的話，從某種意義上說，會是那些相當脆弱、以至于從一點就能切入的領域。有許多許多機會使用技術來影響世界，打造一家成功的企業(yè)。至少我們在試著投資那些適合我們的領域。但那意味著許多許多的賭注，只有很小一部分需要回報。從我的角度來說——負責管理 Google X——這就是我的工作，投入到一小部分機會當中，而其中每一個都會成為一個大賭注。當然你也有一個投資范圍。但是我希望，在這個投資范圍里，其中一些會有回報。其中一些則會與我們現(xiàn)存的業(yè)務有聯(lián)系。如果你看一下無人駕駛汽車的話，比如說，我希望它能夠真的改變全球的交通行業(yè)，降低個人自駕車需求，停車需求，交通堵塞等等。如果它能夠實現(xiàn)這一點，我們會非常非常高興。顯然這還是一個很大的賭博。有許多的技術和政策風險。但是如果你愿意投入一些這樣的項目，你會希望其中一些有回報。
安卓和谷歌
科斯拉：佩奇，有沒有什么領域是你認為未來幾年對于谷歌非常關鍵的？哪些是你不希望搞砸的？
佩奇：顯然我們現(xiàn)在最感到激動的就是安卓平臺。我們有傳統(tǒng)的業(yè)務，搜索引擎等等。我認為人們感到疑惑的一點——他們會想“谷歌是什么？為什么你們這些產品都有聯(lián)系？”如果你看一下搜索，會發(fā)現(xiàn)這一點很有趣。搜索真的是要嘗試了解世界上的一切，發(fā)揮作用，幫助人們組織信息。我們說過，“Google 正在做。許多搜索查詢是關于地點的，所以我們需要了解地理位置信息。許多查詢是關于我們找不到的內容，所以我們做圖書搜索，等等諸如此類?！惫雀柙谥鸩降財U展搜索的范圍。如果你看一下 Google Now——可能你不想問問題，可能你想在提問之前就有了答案。那樣會更好。起初谷歌有“手氣不錯”按鈕，設計意圖在于——你應該能夠跳過搜索結果，直接得到答案。不幸的是，這個產品并沒有起到很好的效果，計算機仍舊很糟糕。用戶被弄得一團糟。你在觸屏手機上滾動，試圖尋找你想要的東西。你坐在車里，你沒辦法使用手機——科技產品還沒有真的發(fā)揮作用。我認為人們從電腦中獲取的知識，與花在上面的總時間相比，還非常不匹配。我認為我們的工作就是要解決這個問題，我們所做的大部分事情都能夠解決這個語境下的問題。
科斯拉：除了這些之外，我注意到你非常感興趣的兩個領域是機器學習和人工智能，過去是用這樣兩個叫法。但是過去從來沒有實現(xiàn)它們的潛能，或者說是預計存在的潛能。作為一種技術來看，你認為未來前景怎樣？作為一種應用角色，前景又是怎樣？
布林：在機器學習領域，我們已經有幾項工作在進行中。比如人類大腦計劃，就是專注在機器學習領域。能夠接受輸入，比如圖像信息。實際上我們已經在無人駕駛汽車里應用了這項技術。很有幫助。對其他一些 Google 服務也有助益。還有更普遍的智能技術，比如收購的 DeepMind 公司，理論上講，我們希望有一天能夠實現(xiàn)完全具有思考能力的人工智能。顯然計算機科學家?guī)资陙硖柗Q能夠實現(xiàn)這一點，但是還沒有做到。我認為現(xiàn)在就做出預測有點愚蠢。但是我們的確有許多論證依據(jù)，支撐創(chuàng)造智慧物體的觀點。因此你可以假設有一天，我們能夠讓機器推理、思考并且做一些比我們做得更好的事情。
無人汽車
科斯拉：從本質上我認為人類正在從勞動力和資本經濟時代（economy of labor and capital）進入創(chuàng)意時代（economy of ideas）。大部分經濟學家還沒有捕捉到這個變革趨勢。創(chuàng)意正在成為經濟增長中很大的一部分比例，這里我就不深入講了。我們回到谷歌，我們剛剛說到了無人駕駛汽車。我喜歡汽車，就我讀到的數(shù)據(jù)來看，一輛車每個月的租用成本是 300 美元，雇傭一個司機一天的成本是 300 美元。而一輛無人駕駛汽車能夠把成本減少 97%，可能要比自己養(yǎng)一輛車還便宜。這一點會徹底地改變經濟環(huán)境。但是傳統(tǒng)汽車廠商不會允許汽車數(shù)量有這么大規(guī)模的減少的。
佩奇：這要看他們是用五年的時限還是 20 年的時限來看待這件事。
布林：同樣取決于他們是否是生產無人汽車的公司。任何一家公司都會很高興的，只要是他們生產這些汽車就可以。
科斯拉：你認為谷歌是否有進入汽車制造業(yè)務的潛在可能？我不是要你們宣布這項業(yè)務，但是可以猜測一下未來 10 年你們的計劃。
布林：我們對于正在打造的技術非常激動，但是目前仍舊處于早期階段。我想未來的話，最終將會有多家合作伙伴和公司與我們合作——其中一些可能是制造業(yè)的，一些則可能是服務提供商。這些都是猜測。現(xiàn)在我們努力完善基本層面，讓這項技術發(fā)揮得更好。但是理想的無人駕駛汽車并不是我們現(xiàn)在試驗中的樣子，也就是我們將凌志和普瑞斯改裝的那些。沒有方向盤和踏板是很棒的；可能座位朝向是面對的，諸如此類。我不能肯定傳統(tǒng)的汽車設計對于無人駕駛汽車來說時候是合適的。
專注
科斯拉：我來問問佩奇。作為 Google 的 CEO，許多有董事會席位的人都不斷在說，專注在更少的事情上面。自動駕駛汽車是一個。你在醫(yī)療行業(yè)也有一些舉動。你是否決定要做哪些事，不去做哪些事了嗎？
佩奇：最近幾年我也在思考這件事。我認為如果你是一家大公司而只做五件事，這聽起來太愚蠢了。我認為對于員工也不好。因為你有三萬名員工，他們都做同樣的事情，不是很激動人心。所以我想的是，理想狀況下，一家公司應該根據(jù)公司人數(shù)按比例增加所從事的業(yè)務數(shù)量。據(jù)我所知，這一點還從未實現(xiàn)過。我曾經和史蒂夫?喬布斯有過這樣的辯論，他當時說“你們谷歌做的事情太多了。”我回答說“是這樣?！辈贿^從某種層面來說，他是對的。不過我最近得出的答案是，如果你做得事情是互相高度關聯(lián)的，那么會有一些復雜度的限制。最終都會放大到 CEO 那里，因為你的業(yè)務是有相互關系的。在一些時候，你需要整合。我們內部的許多事情都是這樣的。用戶體驗需要一致。你需要讓用戶感到在使用谷歌，而不是其他公司的產品。所以我認為這里有一個限度問題，我們要仔細考慮清楚。谷歌無人駕駛汽車給人的感受是——布林可以做這件事，而我不需要和他溝通。我喜歡和他聊天，但是無人駕駛汽車我不需要和他溝通，因為對于我們其他的業(yè)務沒有任何影響。盡管這個項目的確動用了我們在地圖和其他領域的一些優(yōu)秀的工程師。當然了，他們被調到那個項目上，但這是一個可控制的流程。我不需要和這些工程師談。我認為業(yè)務內容比較接近的公司要想清楚，“要知道如何去做一些已經和現(xiàn)有非常類似的業(yè)務”。這一點也給管理層帶來了重擔。如果你做了一個稍微不那么相關的業(yè)務，你實際上就能處理更多的事情。
布林：對于 Google X 來說，我定下了一系列規(guī)則，就設計上來說，要盡量遠離 Google。比如我們關注的原子而不是比特。我們做的事情的確也涉及到許多軟件問題，但是關鍵組件始終是與軟件無關的，比如很顯然的，汽車，盡管他們也有許多軟件在里面。
佩奇：還有氣球。
布林：氣球也是。谷歌氣球項目，我們用高海拔氣球提供互聯(lián)網接入，使用風力供電，風能渦輪機。這些都是很實物的，而且需要設計。實際上自從我開始專注在 Google X 以后，我已經把一些項目挪走了，都是看起來和 Google 的核心精神更符合的項目。
佩奇：我剛剛還想說，對于創(chuàng)業(yè)公司，可能你需要把一件事做到很好，否則你沒有可能做其他事情。但是對于大公司來說，這一點有些不同。
分歧與合作
科斯拉：我們給觀眾一些提問的機會如何？
觀眾一：你們好，我叫維克（Vivek）。創(chuàng)始人對于打造一家公司來說是非常重要的，你們在一起合作了 15 年。在過去 15 年里，你們是否在一些事情上有本質的分歧？你們是如何解決的？
布林：我們從何說起呢？我們始終存在分歧。
科斯拉：不是本質上的。
布林：不、不，我們真的有分歧。我認為如果你認識一個人很長時間的話——我們已經在一起合作太久了，我們對這種合作關系很投入。你不會被一點小事所動搖。我們都經歷過。還有就是通常我們的想法會驚人的相近，有時候會嚇到周圍的人。
佩奇：還有就是我們足夠清楚，當發(fā)生分歧的時候——也就是你做出許多不那么顯而易見的決策。也就是在發(fā)生分歧的時候，很可能是下一步如何做不十分確定。
