歷史告訴我們 滴滴快的“合體”后的7種可能

2005年4月15日，王微創(chuàng)辦的土豆網(wǎng)正式上線。2005年到2010年，土豆網(wǎng)共完成5輪融資，2011年在美國納斯達(dá)克上市。其實土豆網(wǎng)本來有機(jī)會先于優(yōu)酷上市，但無奈王微深陷離婚糾紛，致使IPO之路障礙頗多，最終被優(yōu)酷搶先，并且差距越來越大。

2012年8月24日，優(yōu)酷土豆成功合并后，王微正式辭任土豆網(wǎng)CEO。 收購?fù)瓿珊?，?yōu)酷和土豆結(jié)束了魚死網(wǎng)破的爭奪，優(yōu)酷土豆集團(tuán)穩(wěn)坐視頻行業(yè)第一陣營；規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)逐漸表現(xiàn)出來，財報上虧損的數(shù)字遞減。但在這背后，原土豆的高管團(tuán)隊逐步被出局，半年內(nèi)離職率超過50%。

2013年3月，39歲的王微開始了自己的下一個項目，2013年5月8日，王微正式通過微博對外公布，新動畫工作室的名稱定為：追光動畫。王微稱，這個項目已經(jīng)從國際投資人那里募集到了數(shù)千萬美元的資金。

5、第七大道被暢游收購后，創(chuàng)始團(tuán)隊全部出走

2009 年，第七大道旗下游戲《彈彈堂》一炮而紅，這個由曹凱一手創(chuàng)辦的公司也走向臺前。隨著公司的發(fā)展，曹凱萌生了上市的想法，但當(dāng)時第七大道內(nèi)部卻沒有一個人知道如何籌備上市，后來曹凱選擇與有成功上市運作經(jīng)驗的搜狐合作。2011年，暢游宣布收購第七大道68.258%的股權(quán)。

為這場交易埋下隱患的是并購協(xié)議中的一個對賭條款：如果第七大道的業(yè)績表現(xiàn)達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，并且第七大道在2014年之前在納斯達(dá)克、紐交所或者香港完成首次公開募股，其非控制性股東有權(quán)將持有的股票以提前約定的價格出售給暢游，認(rèn)沽期權(quán)將于2014年到期。

雖然后來第七大道在2012年以保密形式向納斯達(dá)克遞交了上市招股書，而且已經(jīng)走完上市的全部流程，但最后去納斯達(dá)克敲鐘這一步卻沒有完成，也就是說，獨立上市失敗了。這其中的原因，還不得而知。

2013年5月，暢游提出提前完成對第七大道的全部收購，讓曹凱徹底心灰意冷，提出辭職。曹凱曾解釋道，內(nèi)容制作公司上市后，難以再把精力用在做游戲上，而變成資本運作為核心，違背了自己的初衷。

2014年2月20日，暢游的內(nèi)部郵件顯示，第七大道COO(首席運營官)孟治昀、CPO(首席產(chǎn)品官)及神曲工作室負(fù)責(zé)人胡敏已經(jīng)離職。至此，第七大道創(chuàng)始團(tuán)隊已經(jīng)全部出走，各奔前程。

近日，更是傳出暢游將出售17173和第七大道的消息，讓人不勝唏噓。

Part2 滴滴、快的合并后的7大可能

類似的例子還有很多，在此就不再一一盤點。從一定意義上來說，這些公司面臨的命運幾乎是必然：合并、收購本來就是為了利益最大化和消滅競爭對手，尤其對于業(yè)務(wù)相似、團(tuán)隊重合度極高的公司來說，更是如此。

2月14日，滴滴總裁柳青在接受采訪時表示：兩家合并是為了夢想和放棄對彼此的成見，合并后，管理層會一直保持運營獨立性，未來地圖、支付等接入哪家都由用戶體驗決定。GGV資本管理合伙人符績勛也稱，兩者合并后最大的挑戰(zhàn)在于團(tuán)隊梳理，這也是未來半年的工作重心，而團(tuán)隊在面臨重大調(diào)整時的挑戰(zhàn)在于留下最好的人才。

在此，我們不妨做一下大膽預(yù)測，看看滴滴、快的合并之后，未來會出現(xiàn)哪些變動：

1、任一Co-Ceo離職

此前有傳，滴滴快的持股比例為分別為52%、48%，后被否認(rèn)說法不實。但從設(shè)立的Co-Ceo來看，二者持股比例很接近。創(chuàng)業(yè)經(jīng)常會碰到“控制股權(quán)”問題。

Co-Ceo在福布斯世界500強企業(yè)中經(jīng)常被使用，如甲骨文、SAP等，但要么是權(quán)責(zé)分明，一個管運營，一個管產(chǎn)品技術(shù)，要么是跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球。而滴滴、快的不符合任一一種情況。

很可能，Co-Ceo只是過渡階段。團(tuán)隊整合、資源梳理時，必然需要一個拍板決策者。對于滴滴程維、快的呂傳偉來說，兩人都是有著多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，從競爭對手變?yōu)橥?，兩人必然互不服氣，而企業(yè)文化的融合也會發(fā)生不少摩擦和沖突。就像PayPal和x.com一樣，最后決定去留的，已經(jīng)不是創(chuàng)始人自己。

2、員工被裁

合并后，新公司董事徐傳陞首先表示，不會裁員。但別忘了，類似的情況在京東和易迅之間就發(fā)生過。記住一句話，合并如若不裁員，那就不叫合并。招人是一回事，重疊業(yè)務(wù)被裁是另一回事。

對滴滴和快的來說，由于業(yè)務(wù)的重合性極高，所以必定會出現(xiàn)在同一個市場、人員過度冗余的狀況。為了更好的組建團(tuán)隊、保證成本和效率，裁減員工及出現(xiàn)員工在波動中的大幅度離職，幾乎是不可避免的狀況。

3、遭遇反壟斷調(diào)查

去年初，滴滴、快的一場總數(shù)額達(dá)20多億元的補貼大戰(zhàn)，把全國的本土打車公司都擠出去了，主要原因是后者玩不起，沒有騰訊、阿里一樣的親爹。結(jié)果滴滴、快的把對手消滅后，兩人自己卻好上了。

注意，在打車這個領(lǐng)域（不含專車神馬），只有老大、老二，沒有眾多老八、老九。老大、老二一合并，打車市場絕對被壟斷了。雖然，在現(xiàn)行《反壟斷法》里，滴滴、快的在營業(yè)額、相關(guān)領(lǐng)域的認(rèn)定上，可能不符合條件。但現(xiàn)在不審查不代表未來也不會。等新公司長大了，營業(yè)額符合條件了，依然可能遭遇審查。

4、減少補貼，提高服務(wù)質(zhì)量

從雙方發(fā)布的公關(guān)文已能看出，惡性的大規(guī)模的燒錢競爭不可持續(xù)。滴滴、快的進(jìn)行多輪補貼大戰(zhàn)，雖然市場在很大程度上被教育了，但就像2月14日兩人在公開信中所說，出行市場規(guī)模太大，而兩家仍只占了一小部分。在繼續(xù)選擇補貼的同時，合并后的滴滴、快的應(yīng)當(dāng)盡快找到，并構(gòu)建自己的服務(wù)優(yōu)勢，在產(chǎn)品和服務(wù)上實現(xiàn)與其他對手的差異化競爭。

5、阿里、騰訊爭奪支付入口

回顧下阿里、騰訊惡性燒錢的背景，打車只是切入手段，通過支付綁定用戶進(jìn)軍O2O才是目的，阿里要推支付寶，騰訊要推微信支付?，F(xiàn)在好了，二者合并了，用戶打車用誰家的支付更好？

雖然新APP哪家都支持，但還是免不了一場惡戰(zhàn)。滴滴、快的是合并，但阿里、騰訊沒合并啊，微信、支付寶沒合并啊，這就是一顆定時炸彈，可能是冷戰(zhàn)，也可能是熱戰(zhàn)。由于已是名義上的一家人，反而是滴滴、快的夾在中間不好做人。

7、或在未來6個月內(nèi)IPO上市

在內(nèi)部公開信中，程維稱：“未來六個月是滴滴全新的挑戰(zhàn)，六個月后，我們會交出答卷?！眳蝹鱾t說：“雙方合并后，上市計劃也會提上日程?！睂Φ蔚慰斓膩碚f，合并之后作為中國市場上一家獨大的打車服務(wù)提供公司，他們顯然有足夠的實力去美國上市，有相關(guān)人士表示：“‘ 提供及時性需求服務(wù)’的概念在美國市場很受歡迎。Uber首次公開募股到400多億，滴滴、快的合并至少也有60億～100億?！?

但即便能上市，我們在這其中只能看到對資本的好處，看不到對二者公司的好處。滴滴、快的現(xiàn)在最大的壓力不是來自自身，而是來自歷史。從歷史來看，真正能產(chǎn)生1+1〉2的合并案例幾乎沒有，尤其是這種實力無比接近的選手，二者都處于高速發(fā)展期。萬一失敗，代價是慘重的。

那些在一年前就被擠出局的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在可能是你們的機(jī)會。如果滴滴、快的整合失敗，請回來；如果他們整合成功，更要回來，賽道上永遠(yuǎn)需要新勢力來打破。最后，我們用易到對這場合并的回應(yīng)來結(jié)束這篇稍顯悲觀的預(yù)測稿：兩個長得特別特別像的，產(chǎn)品節(jié)奏一模一樣的，運營方式也一模一樣的公司，合并了。

“大，未必好。夢想，并非金錢造?！?/span>

本文記者孔明明(聯(lián)系郵箱：kongmingming@chuangyejia.com，微信zzxm1989)，著重O2O、在線旅游領(lǐng)域的報道；記者王方，著重TMT及移動互聯(lián)網(wǎng)方面的報道，郵箱wangfang@chuangyejia.com。

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