凡客、錘子和小米，新經(jīng)濟的故事不都是互聯(lián)網(wǎng)+

清明節(jié)在家充電，看到《失控》的作者凱文·凱利寫的一篇文章，《不要在顛覆逗留：成功之后，回退》。文章中提到，想要最大的創(chuàng)新，先擴大邊緣范圍。凱文·凱利認為，互聯(lián)網(wǎng)是一個巨大的邊緣地帶，沒有固定的中心。這讓我忽然想到，傳統(tǒng)經(jīng)濟通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟以及品牌經(jīng)濟三大支柱，鞏固中心型企業(yè)的地位，形成強大的護城河。

而克里斯·安德森提出的長尾理論，其實是讓范圍經(jīng)濟更長，本質(zhì)上也是一種中心化理論，在實踐中也行不通。京東做電商做了多年，主要利潤還是來自金融和延長賬期?；ヂ?lián)網(wǎng)+是一種新經(jīng)濟，包括了柔性供應(yīng)鏈、智能硬件、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)、O2O聯(lián)盟、共享經(jīng)濟等。需要指出的是，傳統(tǒng)行業(yè)在新經(jīng)濟的沖擊下并不會死去，而會再生。

凡客的故事——把基礎(chǔ)打好再談情懷

2013年派代網(wǎng)的壓軸演講就是陳年，陳年匆匆趕來，發(fā)表了一段關(guān)于去除虛榮，勵精圖治的演講。陳年一開始很幸運，得到了資本的加持，但不幸的是，正是因為不差錢，陳年忽視了電商的立命之本是精細化管理。電商中精細化管理的標(biāo)桿企業(yè)是唯品會，唯品會所在的廣州，是一個精益管理、阿米巴經(jīng)營范圍很濃厚的城市，以至于最后唯品會竟然把高大上的樂蜂網(wǎng)都并購了。資本只要規(guī)模，不要過程。而按照資本的指揮棒，做的是傳統(tǒng)經(jīng)濟，而不是新經(jīng)濟。

當(dāng)陳年開始幡然悔悟，學(xué)習(xí)小米手機做單品和爆款，陳年又開始犯下第二個錯誤。服裝這個行業(yè)與時尚行業(yè)很近，安身立命的第二個基礎(chǔ)是柔性供應(yīng)鏈，而服裝行業(yè)的柔性供應(yīng)鏈企業(yè)并不多，韓都衣舍非常幸運的找到了一家。做一件好的白襯衫可能根本打動不了用戶。因為用戶需要的是更加有個性化的服裝，即使在非常正式的場合，在嚴肅中也能彰顯幾分個性。做到這一點，ZARA一開始就找到了方向，精心打造柔性供應(yīng)鏈。

陳年最后剩下的東西，就是凡客這個品牌。有一本書叫做《平凡的世界》，不知道陳年為凡客命名的時候，是否想到了這本書。按照國內(nèi)營銷大家華杉的理論，凡客這個品牌抓住了一個超級符號，超級符號就是超級創(chuàng)意。但是，諸位注意沒有，最近一系列奢侈品開始降價了。除了通貨緊縮，這些奢侈品品牌與互聯(lián)網(wǎng)隔得太遠，與用戶隔得太遠，才是更重要的原因。凡客也是如此。創(chuàng)業(yè)首先需要理工科思維，把基礎(chǔ)打好了，再談情懷。否則，是一個業(yè)余選手在和專業(yè)選手競爭，很難翻盤。

羅永浩的故事——去掉勵志的符號，以成熟的形象進入主流市場

羅永浩的故事，比凡客更加復(fù)雜。陳年還沒有踏入新經(jīng)濟，因為不懂柔性供應(yīng)鏈。而羅永浩是從智能硬件為起步的，智能手機也是智能硬件的一種。但是，可怕的事情發(fā)生了，羅永浩誤讀了智能硬件。智能硬件首先不是將操作系統(tǒng)的細節(jié)優(yōu)化，帶來一些細微和感動的用戶體驗，智能硬件首先是用來解決實際問題的。智能手機和其他智能硬件會形成一個組合，真正改變用戶的生活，提高生活的效率。羅永浩把他的工匠精神用于用戶體驗的優(yōu)化，這是一個錯誤的方向。創(chuàng)業(yè)首先需要商業(yè)的常識，其次需要商業(yè)的想象力，但是沒有常識，就談不到想象力。

羅永浩犯下的第二個錯誤，就是學(xué)習(xí)了喬布斯，而沒有學(xué)習(xí)谷歌。喬布斯是一種封閉式創(chuàng)新的模式，但依然獲得了巨大的成功。這種成功背后是有原因的，就是風(fēng)靡美國西點大學(xué)，湖人隊，以及硅谷一些企業(yè)的禪修，通過禪修，產(chǎn)生與眾不同的靈感。眾所周知，喬布斯癡迷禪宗。但我這里不是想勸羅永浩去禪修，而是考慮第二條路，開放式創(chuàng)新。

最近，我跟一些朋友在交流智能眼鏡的開發(fā)，這個方向非常有前途。而我在這個過程中發(fā)現(xiàn)，必須匯集多個行業(yè)的人才，才會產(chǎn)生一個戰(zhàn)略性新品。沒有戰(zhàn)略性新品，這個行業(yè)就是0，而沒有從0到1。戰(zhàn)略性新品的開發(fā)，一定要想到它的應(yīng)用場景，而這是非常跨界的。連接第一，定位第二，越是專業(yè)化的思維，越是難以推陳出新。而開放式創(chuàng)新是必然的。羅永浩連柴靜這么重要的資源都沒有用，還談什么開放式創(chuàng)新。我在2014年底羅永浩的演講結(jié)束后，就發(fā)表了一篇文章，《能拯救羅永浩的只有柴靜》。現(xiàn)在柴靜爆發(fā)了，羅永浩卻沉淪了，這就是知識青年的命運。

羅永浩最后剩下的東西，就是勵志。但是，勵志是應(yīng)該慎用的。我一直認為，羅永浩應(yīng)該去掉勵志的符號，以成熟的形象進入主流市場。這貌似跟前面提到的邊緣革命相悖。一直引起爭議的是，汪峰究竟是背叛了搖滾，還是拯救了搖滾。我傾向于后者。張小龍也是汪峰的粉絲。如果很多搖滾歌曲，用戶連聽見的可能都沒有，怎么可能產(chǎn)生價值呢？羅永浩未來成功的概率大于陳年，不過他需要要改變很多。

小米的故事——利用業(yè)內(nèi)資源，幫助年輕人把創(chuàng)意變成成熟的產(chǎn)品

對于小米手機的諸多研究，我比較認可的是著名管理學(xué)家包政老師的看法。他認為傳統(tǒng)的深度分銷已經(jīng)落伍，小米手機符合現(xiàn)在從供應(yīng)鏈端到需求鏈端競爭的大趨勢。傳統(tǒng)深度分銷有很多的地域性特征，銷售政策的基礎(chǔ)是封閉的區(qū)域，但是，當(dāng)用戶可以在網(wǎng)上購買產(chǎn)品，封閉的區(qū)域銷售政策和利益分配機制必然解體。而市場中的企業(yè)必須考慮全網(wǎng)全渠道，不僅僅在供應(yīng)鏈，更在需求鏈上展開競爭。

由于國內(nèi)智能手機產(chǎn)能過剩與激烈競爭，小米手機的發(fā)展前景變得不那么清晰。但小米手機的表現(xiàn)依然是戰(zhàn)略級棋手的水平。首先，小米手機跟美的一起去開發(fā)智能家居。如果二者真正能做到戰(zhàn)略協(xié)同，拿出讓人驚嘆的產(chǎn)品，小米手機的第二個春天才會到來。傳統(tǒng)家電企業(yè)都是深度分銷的高手，但也承擔(dān)了渠道的巨大負擔(dān)，他們對戰(zhàn)略新品非常渴求。當(dāng)然，這是一個難度很大的事情。小米手機需要更多啟用年輕人。再利用業(yè)內(nèi)資源豐富的優(yōu)勢，幫助年輕人把創(chuàng)意變成成熟的產(chǎn)品。

其次，小米手機與魅族，華為的纏斗，開始有些落下風(fēng)。但是，小米手機的優(yōu)勢在于地面隊伍。如果在年輕人心中，小米手機仍然是最好的手機品牌，這個優(yōu)勢能夠持續(xù)下去，小米隨時可以通過新品去扭轉(zhuǎn)不利的局面。

第三，需要指出的是，小米手機的網(wǎng)感不是最強的。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的焦點在于社交貨幣，反而是羅振宇這些外行卡位成功。新經(jīng)濟的故事并不都是互聯(lián)網(wǎng)+。即使是小米這樣的企業(yè)，很多仍然是傳統(tǒng)的商業(yè)思維，規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟。但是，共享經(jīng)濟在電商戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用中，以及變得越來越重要。BAT其實老了。因為他們已經(jīng)是大企業(yè)。KPI考核和官僚管理，讓他們能保存目前的市場位置就不錯了?；ヂ?lián)網(wǎng)+的規(guī)則就是不斷創(chuàng)新。但是，國內(nèi)的新經(jīng)濟企業(yè)，很多不是靠創(chuàng)新驅(qū)動的，而是靠資本，靠勞動密集型的地推團隊。

只能真正依靠創(chuàng)新的企業(yè)才能笑到最后。他們既了解線下的潛規(guī)則，又了解互聯(lián)網(wǎng)+。他們做的是新經(jīng)濟，而不是舊經(jīng)濟。他們天天都感到創(chuàng)業(yè)維艱，但每天都在進步。

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